俗话说得好，“不当家不知柴米贵”。以此延伸“不经营不知赚钱难，不办企业不知有风险”。车间主任是企业生产线的直接当家人，怎样使车间的各项工作开展得有声有色，当好这个领头人？所有的问题归结为一个答案那就是：OBE速通门品牌现代化的车间必须实行精益化生产管理模式。林尚玲作为OBE门控安防业务的生产总监，他把精益生产理念导入OBE生产车间的第一人；他是倡导“小麻烦，大改善”，积极推进5S管理的践行者；他是带领员工向精益要效益的布局者。
十年前的中国，市场对产品的需求还停留在“量”的时代，企业所接订单比较单一，流水线作业对大量的单一产品的生产显示了较强的优势。而随着社会经济的发展，社会对工业制品的需求从简单满足量的需求转变为多样化需求，客户追求个性化、多样化的产品成为工业品的主要需求方向，流水线生产模式在应对大量的小订单时往往显得力不从心，交付不及时，严重影响了客户的满意度。此时，精益生产开始走进制造企业。
说起精益生产，作为OBE门控安防业务生产总监的林尚玲侃侃而谈，“目前80％的企业面临的并不是库存积压、产品开发滞后、市场销售形势不好，恰恰相反，他们困惑的是严重的产能不足，面对众多小批量个性化定单而无法按时完成。”
OBE公司目前订单量大，生产节拍快，客户个性化定制，给生产中心带来了极大的挑战，虽然OBE多年来崇尚精益求精，尽善尽美，但是如果有一个系统的工具、方法、思想进一步引领的话那更是锦上添花了，而精益生产恰恰和OBE的精益文化一拍而合，OBE在今年年初引入精益生产模式，带头人正是林尚玲。
作为门控类产品的生产制造中心，主要涵盖机加车间、机电车间、包饰车间三部门，在这里每年都有多批次，几千件旋转门、速通门、保安门、平衡门等高端产品推向市场。林总监接手后，根据现状，列出了一个涵盖200多个的改善清单，根据紧急性和重要性进行预判，择出8项主要问题作为年度重要工作来抓，指定相关负责人，规定时间节点，做事有序化、系统化是精益生产的主要准则。
“按计划去行事，形成一种文化，任何一个人离开，新人融入的时候，都遵循这种游戏规则，这就是文化形成。”换句话说，推行精益管理，不仅是对企业制度、工具方法的持续改善，更是对员工思维方式、行为习惯的转变。
在公司推行精益生产，首先要从最基础的环节“5S管理”做起。新官上任的第二天，林尚玲来到储存杂物的设备车间库房，打算把长时间搁置不用的老旧物品作清算处理，在任务安排下去后，却发现没有任何动静。无奈之下他只能亲自上阵，带领核心骨干展开“红牌战术”，即在每件物品上贴上红色标码，注明物品采购日期、停用日期、处理原因等信息。
在做好这些准备工作之后，为了让清退工作更快地开展，林尚玲又做了一个让人大跌眼镜的创举：把这货物拉到停车场。他解释道：“只有影响大多数人的便利了，才会引起关注，大家才能齐心协力地想把这些“多余物”尽早地处理掉。”
当目送最后一车“废品”离开的时候，大部分员工才真正明白了公司领导和林尚玲要进行改革的决心，所以后续的整顿、清扫、清洁等工作也就比较顺利。目前“5S”的项目在包饰、机加、机电、库房都得到了比较好的推广。
走进生产车间，这里的物品90%以上都有自己的标识，实现了可视化管理。在这个基础上，林尚玲还组织车间进行“5S”评选活动，对表现好的员工进行表彰。员工尝到了“甜头”，工作效率提高了，分类也规范了，质量问题也得到了无形的提高，员工从拒绝“5S”到现在主动做“5S”，可以说，新官上任的那把“火”算是烧对了！
在采访的过程中，林尚玲一直强调，他的工作没有特别亮眼的地方。确实，精益化生产管理效果不能直观地、独立地呈现，它是一个潜移默化的、渗入到各个生产环节的素养形成过程。只有这个体系搭建好了，其他问题的解决也就有迹可循，无序、失控的状态才能得到遏制和预防。那么，接下来质量提高、效率变快、交付准时、成本降低、员工士气高昂就是自然而然、水到渠成了。
精益管理不是一个人的管理，需要全员参与、人人改善。针对生产中心现状，林尚玲为生产车间量身定制了“战略管理屋”，“屋子”的根基就是员工。“怎么发现人才、尊重员工，让他们之间团结合作，这是任何企业要想做强做大的必经之路。”林尚玲谈到精益生产推广的话题时说，精益不是空泛的，是切合工作实际的，多去现场发现问题，多在工作中找不足，积极推广好的改善，才能让效益更大化。
为了建立核心团队，林尚玲制定了“留才计划”。什么样的人是“人才”？这个在精益生产体系里有一个精准的评价标准。人员的可替代性、培训难度、岗位质量风险、离职可能性等因素构成了人才考量的综合指标。
目前，林尚玲已经建立起一个10个人的核心团队，初步完成第一梯队的人才搭建工作。人才选好了怎么去用，怎么才能发挥他们的最大价值才是问题的关键所在。“因人而异”林尚玲给出四字标准。每名员工的诉求和性格是不同的，我们就是在这种差异中寻找突破，各尽其才，各显其能。“我一个人影响10个员工，这10个员工每人再带领两个员工，慢慢地就形成了几何式递增队伍，越来越多的员工参与进来，践行精益化生产。
我相信在不久的将来，我们的员工都会把这当成一种习惯、一种思维。传统理论上生产管理中存在库存、过度生产、品质缺陷等七大浪费，但林尚玲告诉记者，最大的浪费其实没有提到，那就是“智慧浪费”。不能发掘员工的主观能动性，让员工处于被动的接受指令，长久下去就是最大的“浪费”。
最后，林尚玲做出总结，他说理念导入是精益的基础，人才育成是精益的根本，体系建设是精益的法宝，消除浪费是精益的精髓，持续改善是精益的灵魂。只有努力做好“精、细、实”，持续追求“优质、高效、低耗”，才能将全员精益落到实处。
